比特派有没有中文版的|mnc
作者： 比特派有没有中文版的
2024-03-07 19:57:34
MNC（MNC多国公司）_百度百科
MNC多国公司）_百度百科 网页新闻贴吧知道网盘图片视频地图文库资讯采购百科百度首页登录注册进入词条全站搜索帮助首页秒懂百科特色百科知识专题加入百科百科团队权威合作下载百科APP个人中心MNC是一个多义词，请在下列义项上选择浏览（共3个义项）添加义项收藏查看我的收藏0有用+10MNC播报讨论上传视频MNC多国公司MNC（Multi National Company）“多国公司”这一术语用以指那种拥有遍布全球的子公司或销售网络的大公司，对这类商业企业的另一种称法是“跨国公司”。中文名多国公司外文名Multi national company世界排名详见正文发展历程详见正文另一种称法世界公司公司性质跨国公司目录1简介2发展历程3发展历程4成长因素5世界排名简介播报编辑“多国公司”这一术语用以指那种拥有遍布全球的子公司或销售网络的大公司，对这类商业企业的另一种称法是“世界公司”。许多这样的巨型公司都是家喻户晓的，比如：可口可乐，亨氏，索尼，日立，IBM，阿克索以及通用汽车公司等。这类大公司控制着雄厚的资金。在政治、经济体制各异的不同国家里经营着他们的帝国。发展历程播报编辑本世纪60年代经济的繁荣发展，导致了环球跨国公司的迅猛发展。高度工业化的国家里，不断增长的收入吸引着多国公司；发展中国家里，便宜的劳动力市场吸引着许多公司去兴办新工厂和装配厂。在更早一些时期。绝大多数国家都是“铺上红地毯”隆重地欢迎这些多国公司的，国为他们认为这些国外投资能创造急需的就业机会，能广泛刺激商业各方面的发展；同时，如果该公司的产品出口的话，还能赚取外汇。然而，最近潮流变了，对多国公司不利。现在他们四面楚歌，处处遭受怀疑目光的审视。曾是国际商业大舞台上叱咤风云的大英雄的多国公司，现在却成了坏人恶棍。基于以上所述原因，许多东道国现在严格地限制着其客人即多国公司的活动。许多发展中国家只允许外商以合资企业的方式来进行新的投资。这就意味着地方企业家或国家机构，必须参与这些外资企业的所有权，甚至经营管理。另外一些国家，例如印度和尼日利亚。正在强迫那些已经建好的外资企业把他们对公司财产的股份拥有权降到一定的百分比，比如说公司总财产价值的60%或40%。多国公司庞大而富有。其通常经营于难以进入却对国家具有极其重要意义的各行业，比如计算机、化工和汽车工业。至关重要的是，多国公司的主要目标是在全球范围内组织其经营活动，以便最大限度地获取全球利润和全球市场。每家子公司都是其国际分支机构网络中的一部分。所有这些子公司都相互影响相互作用，每一部分都服务于整体。网络控制中心—多国公司总部—并不受东道国政府控制。总部一般都与这些子公司遥隔千万里。毫无疑问，一想到千山万水之遥的地方正遥控制定着影响其国内各企业和就业的各种决定，各国政府就觉得心神不宁。而且，工会组织一想到不得不与遥远的决策中心的那些决策人士打交道时，就觉得自己的讨价还价的权力都给削弱了。发展历程播报编辑尤其是发展中国家，已开始关注在各经济要害部门其对外资的依赖情况。他们已经开始认识到这些外国子公司总是把绝大多数盈利带出国去，而并非对该公司进行再投资。有时候，资金的流动造成其货币对换率的灾难性暴涨暴跌。有些国家都己指控这些跨国公司干扰其政治。显而易见的，美国的国际电话电报公司(ITT)对智利内政的干预就是一个典型的例子，这家大型集团公司卷入了该国工业和银行业活动的各个领域。时刻准备出钱资助那些企图推翻共产党领袖萨瓦尔多·阿伦德领导的马克思主义政府的反动活动。另一丑闻涉及美国洛克希德飞机制造公司，该公司被揭露对欧洲和日本的政府官员行贿，想以此思惠，从有关政府获得大金额的购机合同。为了获得对其工业更大的控制权，诸如上面所提到的那些国家正开始坚持实行合资经营。这一战略的弊端在于：总公司在技术协助和资金投入方面对这种子公司不会提供更多的优惠。政府采用的另一战略是限制外国子公司在规定时期内可以汇出境的利润额。在反对多国公司的争议中，批评家尖厉的反对声此起彼伏，诸如说这些集团组织参与反竞争活动，莫明其妙地关闭工厂，为赢得合同而巨额行贿，干涉内政，使货币率不稳,以及少付工人报酬等等。那些捍卫多国公司的人差不多把这些公司当成国际机构了，说这些公司推进和平，为所在国提供了更好、更便宜的产品，给其带来了极需的能源、专业技术和就业机会。成长因素播报编辑第一，当各企业公司发现其国内市场饱和后，他们就认识到只能到国外去建立子公司才能增长盈利。第二，如果一个国家设立一些贸易壁垒（通常是关税或限额）来阻止某家外国公司的商品进入本国市场，那么这家公司唯一的选择便是在该国建立一座工厂或销售机构。世界排名播报编辑十大公司：排名公司名称中文名称总部所在地主要业务营业收入百万美元1Wal-MartStores沃尔玛美国一般商品零售263009.02BP英国石油英国炼油232571.03ExxonMobil埃克森美孚美国炼油222883.04RoyalDutch/ShellGroup壳牌石油英国/荷兰炼油201728.05GeneralMotors通用汽车美国汽车与零件195324.06FordMotor福特汽车美国汽车与零件164505.07DaimlerChrysler戴姆勒克莱斯勒德国汽车与零件156602.28ToyotaMotor丰田汽车日本汽车与零件153111.09GeneralElectric通用电气美国多元化公司134187.010Total道达尔法国炼油118441.4新手上路成长任务编辑入门编辑规则本人编辑我有疑问内容质疑在线客服官方贴吧意见反馈投诉建议举报不良信息未通过词条申诉投诉侵权信息封禁查询与解封©2024 Baidu 使用百度前必读 | 百科协议 | 隐私政策 | 百度百科合作平台 | 京ICP证030173号 京公网安备110000020000什么是跨国公司 (MNC)？ - 知乎
什么是跨国公司 (MNC)？ - 知乎首发于外企查查切换模式写文章登录/注册什么是跨国公司 (MNC)？外企查关注公众号外企查，查采购商，查国内外资企业，查外企跨国公司 (MNC) 在其母国以外的至少一个国家拥有设施和其他资产。跨国公司通常在不同国家设有办事处和/或工厂，并设有一个集中的总部，用于协调全球管理。这些公司，也称为国际、无国籍或跨国公司组织，其预算往往超过许多小国的预算。 跨国公司如何运作跨国公司或跨国企业是指至少有四分之一的收入来自其本国以外的国际公司。许多跨国企业都设在发达国家。跨国公司的倡导者说，他们创造高薪就业机会和技术先进的产品在国家，否则将无法获得这样的机会或货物。然而，这些企业的批评者认为，这些公司对政府有不当的政治影响，剥削发展中国家，并在本国造成失业。跨国公司的类型存在四类跨国公司。它们包括：一家在本国拥有强大影响力的去中心化公司。一个全球性的、集中的公司，在可以获得廉价资源的地方获得成本优势。一家建立在母公司研发基础上的全球性公司。使用所有三个类别的跨国企业。不同种类的跨国公司之间存在着细微的差别。例如，跨国公司（一种跨国公司）可能在至少两个国家设有总部，并在许多国家开展业务，以实现高水平的本地响应。雀巢 SA 是在其总部内外执行业务和运营决策的跨国公司的一个例子。同时，一家跨国企业控制和管理至少两个国家的工厂。这种类型的跨国公司将参与外国投资，因为该公司直接投资东道国工厂以获得所有权，从而避免交易成本。苹果公司是跨国企业的一个很好的例子，因为它试图通过对国际工厂的外国投资来最大化成本优势。 根据《财富》世界 500 强榜单，截至 2019 年，全球排名前五的跨国公司按合并收入计算是沃尔玛（5140 亿美元）、中石化集团（4150 亿美元）、荷兰皇家壳牌（3970 亿美元）、中国石油天然气集团公司（393 美元）亿）、国家电网（3870 亿美元）。跨国公司的优缺点建立国际业务有许多优势。在印度等外国开展业务使公司能够满足印度对其产品的需求，而无需支付与长途运输相关的交易成本。 公司倾向于在其资本最有效或工资最低的市场开展业务。通过以更低的成本生产相同质量的商品，跨国公司降低了价格并提高了全球消费者的购买力。在许多不同的国家开展业务，跨国公司能够通过在税率较低的国家正式开展业务来利用税收差异——即使其业务是在其他地方进行的。其他好处包括刺激当地经济的就业增长、公司税收的潜在增长以及商品种类的增加。全球化的 一个权衡——价格较低的代价——是国内工作容易转移到海外。这表明一个经济体拥有流动或灵活的劳动力很重要，这样经济气质的波动就不会成为长期失业的原因。在这方面，与新兴技术相对应的教育和新技能的培养是维持灵活、适应性强的劳动力不可或缺的一部分。 那些反对跨国公司的人说，它们是公司形成垄断（针对某些产品）、抬高消费者价格、扼杀竞争和抑制创新的方式。据说它们对环境也有不利影响，因为它们的运营可能会鼓励土地开发和当地（自然）资源的枯竭。 跨国公司进入东道国经济也可能导致较小的本地企业倒闭。活动人士还声称跨国公司违反了道德标准，指责他们逃避道德法律并利用资本来利用他们的商业议程。 经常问的问题是什么让一家公司成为跨国公司？跨国公司 (MNC) 是在两个或多个国家/地区开展业务的公司。这些公司通常由总部管理并在其本国设有中央办公室，但在全球设有办事处。简单地将商品出口到国外并不能使公司成为跨国公司。一家公司为什么要走向国际化？一家公司可能会寻求成为跨国公司，以扩大其全球客户群并增加其海外市场份额。因此，主要目标是增加利润和增长。公司可能希望以针对国外特定文化敏感性进行修改或定制的方式介绍其产品。跨国公司也可能受益于国外的某些税收结构或监管制度。跨国公司面临哪些风险？跨国公司面临与其经营所在不同国家和地区相关的风险。这些可能包括监管或法律风险、政治不稳定、犯罪或暴力、文化敏感性以及货币汇率的波动。本国的人也可能对跨国公司在国外外包工作感到不满。编辑于 2021-08-10 13:41外企知名外企跨国公司赞同 8添加评论分享喜欢收藏申请转载文章被以下专栏收录外企查查查外企，就看
跨国公司和全球公司的定义是什么？以及有什么区别？ - 知乎
跨国公司和全球公司的定义是什么？以及有什么区别？ - 知乎首页知乎知学堂发现等你来答切换模式登录/注册经济学人（The Economist）跨国公司全球化跨国公司和全球公司的定义是什么？以及有什么区别？听说过跨国公司但是没有听说过全球公司这个个概念，用中文和英文都搜索了一下貌似，还是找不到相关的定义解释，希望万能的知乎网友给解决一下，谢谢啦！关注者14被浏览49,614关注问题写回答邀请回答好问题 11 条评论分享6 个回答默认排序柚子是可可 关注发布于 2018-11-30 16:24赞同 282 条评论分享收藏喜欢收起匿名用户从经济文献看，对于从事跨国生产经营活动的经济组织有许多各式各样的名称，例如：跨国公司或跨国企业（Transnational Corporations or Enterprises，简称TNC或TNE）、多国公司或多国企业（Multinational Corporations or Enterprises，简称MNC或MNE）、国际公司或国际企业（International Corporations）、超国家公司或企业（Supernational Corporations or Enterprises），环球公司或企业（Global Corporations or Enterprises）等，其中使用最为普遍的是多国公司与跨国公司。1972年7月28日，联合国经济与社会理事会通过决议，由联合国秘书长指定一个知名人士小组研究“多国公司的作用及其对发展过程，尤其是发展中国家的发展过程和国际关系的影响”，在知名人士小组1973年提交的题为《多国公司对发展和国际关系的影响》的报告中使用的是“多国公司”。但是在1974年8月2日联合国经社理事会第57届会议上讨论知名人士小组报告时，一些代表尤其是拉美国家代表提出，在拉美国家，“多国公司”特指那些在安第斯条约组织（The Andean Group）帮助下由该组织成员共同创立与经营的公司；而那些主要以一国为基地，从事跨国生产经营活动的公司应称为“跨国公司”。联合国经社理事会采纳了上述建议，并决定将各种名称统一为“跨国公司”，并设立政府间的跨国公司委员会和跨国公司中心，作为永久性机构。自此，联合国的有关文件与出版物都统一使用“跨国公司”名称。发布于 2014-10-14 20:34赞同 12添加评论分享收藏喜欢
抖音MCN机构管理平台
N机构管中国Biotech是否一定要成为MNC|MNC|医药|企业|临床|药物|试验|-健康界
中国Biotech是否一定要成为MNC|MNC|医药|企业|临床|药物|试验|-健康界
首页
快讯
关注
资讯
健康
科技
热点
视频
产业
政策
护理
投资
医改
养老
疫情
人物
医保
疾病
管理
English
临床
心血管
肿瘤
内分泌
妇儿
感染
专题
活动
知识
首页
快讯
关注
资讯
健康
科技
热点
视频
产业
政策
护理
投资
医改
养老
海外
人物
保险
疾病
管理
English
临床
心血管
专题
活动
智库
知识
北斗学苑
评选
第四届全国县域擂台赛
健康中国V创新产业榜
2022医联体建设征集
第五季管理奖
V创新挑战赛
党建创意评选
更多
会议
排行
全球医疗
健康界APP
欢迎登录体验更多功能
您还未登录
登录后即可体验更多功能
立即登录
文章收藏
资源下载
评论互动
积分好礼
发布文章
发布课程
发布文档
我的消息
账号设置
退出登录
搜索
中国Biotech是否一定要成为MNC
2021
04/22
+
分享
手机扫码，一键分享给微信好友
评论
BiG生物创新社
A-
A+
中国biotech进入前所未有的局面。
处于风口上的中国biotech，在迈向MNC（跨国公司）的路上，必定要“走出去”，但这一动作又与大多数科学家出身的中国biotech掌舵人的科研水平没多大关系，是一个较为纯粹的商业运作，中国biotech该何去何从？风口上的中国biotech 信达生物3年不到涨6倍，康方生物1年不到涨接近3倍，欧康维视生物IPO当天涨152.39%，成立于2020年10月的联拓生物融资3.1亿美元（约20亿人民币） ，还有成立4年左右就IPO的公司如德琪医药、和铂医药和迪哲医药等，上述一二级市场的biotech情况都表明了中国医药的发展正处于蓬勃发展的起步阶段。正是因为处于起步阶段，创新药企业发展过程中的一些常见现象并没有太多地呈现在人们的眼中，以至于人们选择性地看到目前美好的一面。研发失败了怎么办？商业化失败了怎么办？专利侵权被要求巨额赔偿怎么办？这对于目前大多依赖一两个核心产品的创新药企是十分致命的，又有几家能做到像再生元一样，坚持24年才扭转盈亏？前有百奥泰的ADC项目宣布研发失败，最近基石药业也基于战略原因终止CDK4/6小分子项目，这些现象将成为常态。同时创新药企业的市值分布是遵循幂律分布的，可能20%的企业占据着80%的市值份额，未来的分化会愈加剧烈，谁将成为这20%的企业，无人能知？ MNC的诞生之道 回顾二十几家MNC的诞生历程，能到今天这一步，他们大都具备以下特性。无论药企是在自主研发上投入多大还是通过合纵连横式的买买买，药王的诞生都是可遇不可求的，很多时候有着很大的运气成分，但如果药企连研发都不注重投入，连诞生药王的机会都没有。某18A公司高管于2020年套现2亿多元偿还因建立公司以来背负的个人债务，该公司2020年的研发投入为3亿多元。礼来2002年因公司业绩下滑严重，CEO悉尼·托雷尔将自己报酬降至1美元。两者根本不具可比性，但世事本就矛盾，股东们已经将他们的心里想法表现在股价上了。即便有着超强的研发能力，也不能把鸡蛋放在一个篮子里，要强调多元化方向，可以是多元化技术，如AI制药、深度测序、核酸治疗（mRNA、siRNA和基因编辑）、载体递送（病毒和非病毒载体）和细胞治疗等（T细胞、干细胞和红细胞），也可以是多元化适应症领域，如肿瘤、自身免疫病和罕见病等。而超高效率的研发能力建立在扁平化管理上，只要参与到这款药物的开发与商业化上，若某位员工有疑惑，都能够轻松地找到相应的人答疑，包括临床前开发部门、临床运营部门、注册部门、CMC部门及营销部门等等。这里以迪哲医药为例，整家公司几乎是阿斯利康中国创新中心的原班人马，正是因为相互熟悉，沟通少障碍，才能在成立4年内IPO，开发出8款候选药物。用人方面实事求是，不靠明星科学家装点门面，每个高管位置储备多个候选人，随着企业做大，需要平衡好企业内部各座山头，这时候对于公司一把手来说，医药方面的专业能力反而不如战略与执行力重要。MNC企业的最大敌人是专利悬崖，所以他们时时刻刻都在布局重磅药物的下一代接班药物，也就是技术储备。对于现阶段的中国biotech来说，其实不少企业也正在贯彻着，像那些拥有PD-(L)1商业化产品的同时也拥有PD-(L)1双抗的企业，如信达生物。 中国biotech该何去何从 现阶段中国biotech的一把手，大多在MNC的研发部待过，因而立项方面大都具有差异化竞争力的。但是创新药研发十分高风险，公司的核心产品失败了怎么办？以前在MNC里，项目失败乃人之常情，再开个新项目或找新东家，日子依旧过得称心。现在出来干，核心产品如果失败了，那就压力大了，没故事意味着没资金，公司上下这么多员工牵连多少就业问题，要么退市解散，要么低价被大公司收购，要么绝地求生。开拓药业就是这么一家经历过绝地求生的企业，普克鲁胺在前列腺癌的3期试验上受挫，股价一路下滑，后在新冠上无心插柳柳成荫，让股价涨至历史新高，至少这是一家灵活变通且不轻易言败的企业。这似乎是历史上曾经出现过的类似事件重演而已，某某药企研发失败，摇摇欲坠，一路蛰伏，终将迎来好日子。难道中国biotech走向MNC之路上除了一路开挂走到底，就只能经历这些蛰伏的过程？也许是个例 早些年，因为国内各种条件不成熟，所以对新药（尤其是进口药）的审批十分冗长，这时候处于“战略防御阶段”，这其实在上世纪的日本也采取过类似政策来限制外企。随着2017年中国加入ICH，各种医药上的政策审批以及资本流通上的放开，国内创新药环境已经处于“战略相持阶段”，进口药物在定价上并未占得太多话语权。近一两年，“走出去”的声音越来越多，有不少企业开始进入“战略反攻阶段”，除了技术过硬，还需要经历国际多中心临床试验和海外销售队伍的建设，谈何容易。不少企业开展的国际多中心临床试验，其实大多在2~3个国家/地区里开展（可能大部分信息更新不及时），处于试水阶段。最广为人知的要数康弘药业的康柏西普于2018年开展的国际多中心临床试验了，在17个国家/地区开展，耗资十几亿，可惜由于疫情等不可抗力影响而中止了。可想而知，开展这种十几个国家/地区的国际多中心临床试验是有多困难。其实，早在2017年，百济神州就已经这么干了。百济神州开展的国家/地区大于10个以上的国际多中心临床试验有11个，以一己之力力压所有中国biotech以及传统药企们，可见其全球化的决心有多大。大家都知道百济神州是花钱大户，若不是康柏西普的国际化失利，可能大多数人都以为国际多中心临床试验的难度并不是很大，花钱雇海外专业的CRO公司办事得了，出海这件事，很多时候不是花钱就能办好的。一般知名的CRO公司在一家医院中心可能同时有上十个项目，入组的时候首先入组哪个项目？同时收到甲方的催促，该优先处理哪个？患者不小心脱落了，是不是也像甲方一样那么着急去补救？这些都需要甲方的临床开发人员十分强烈的“督查”。国内临床CRO龙头泰格医药的项目运营队伍（包括器械的临床）有5462名，百济神州的临床开发队伍有1600名，约占1/3。图1 百济神州试验地区大于10的临床试验（来自clinicaltrials，丰硕创投整理）花那么多钱养那么人，在那么多国家/地区开展试验值得么？先看一组数据，百济神州的PD-1单抗投入约34亿人民币，诺华6.5亿美元（约42亿人民币）的预付款买走了美国，加拿大，墨西哥，欧盟，英国，挪威，瑞士，冰岛，列支敦士登，俄罗斯和日本等地区的权益。君实生物的PD-1单抗投入约25亿人民币，Coherus以1.5亿美元（约9.8亿人民币）的预付款买走了美国和加拿大等地区的权益。一般情况下，预付款和研发投入是很接近的（对应相应开发地区），君实生物收到的预付款较低是由于权益地区少，且对应地区所开展的试验并没有百济神州那么多。至少这一个例来看，百济神州这种全球性的临床试验投入是不亏的。海外销售方面，百济神州和诺华的这笔交易最大的亮点，其实不仅仅在于金额，更在于百济神州的的北美销售队伍可以在北美销售，部分运营资金由诺华提供，跟着老大哥锤炼队伍，打磨品牌，这是打通美国市场最关键的一环。“宇宙第一大药厂”辉瑞，通过“西地那非”使得品牌深入千家万户，配合营销来挽救曾经的业绩下滑。说到海外销售与品牌，百济神州其实也在往更深层次的方面布局，加强自身的纵深。欧美的医药市场规模全球最大，大家都知道往这里边挤，但很少会关注新兴市场，如在“一带一路”沿线国家进行布局，像礼来、罗氏和武田，在公司处于困难的时候，将打通新兴市场作为公司的重要战略目标之一。也许不是其他公司不想这么做，是现阶段实在是鞭长莫及，但一步慢，步步慢。国内PD-1单抗晚个1~2年上市，就沦为第二梯队，若再晚个1~2年上市，就直接出局了。以后想入局的时候，阻力不比现在小。百济神州的动作上有很多MNC的影子，但在企业处于这个阶段采用大刀阔斧式的策略是很大风险的，未来走势如何，没人说得清楚，但有一点可以肯定的是，一旦全球临床开发队伍和海外销售队伍磨炼成型，每一款试验成功的药物，兑现的销售额就是全球销售额，所以说，百济神州也许是个例。结语 中国biotech进入前所未有的局面，国内没有历史参照，国外可比性又不高，是墨守成规、不骄不躁还是推陈出新，往往取决于掌舵人的一念之间，差之毫厘，谬以千里。声明：以上内容仅供参考，不构成投资建议。
剩余70% 认证后阅读全文
阅读全文
本文由“健康号”用户上传、授权发布，以上内容（含文字、图片、视频）不代表健康界立场。“健康号”系信息发布平台，仅提供信息存储服务，如有转载、侵权等任何问题，请联系健康界（jkh@hmkx.cn）处理。
关键词:
MNC,医药,企业,临床,药物,试验
人点赞
人收藏
打赏
我有话说
共0条评论
0/500
评论字数超出限制
表情
同步到新浪微博
评论
还没有人评论过,赶快抢沙发吧!
为你推荐
推荐课程
社群
医院运营群
加入
智慧医疗群
加入
行业大咖群
加入
大健康产业群
加入
直播课程群
加入
社群
医院运营群
加入
智慧医疗群
加入
行业大咖群
加入
大健康产业群
加入
直播课程群
加入
精彩视频
12
上一页
下一页
健康界峰会
中国医院排行榜
全国医院擂台赛
公众号矩阵
关注我们
健康界App
健康界公众号
健康界小程序
010-82736610
股票代码: 872612
寻求报道
寻求合作
热门产品
关于我们
免责条款
版权说明
快速入口
广告与服务
版权合作
战略合作
意见反馈
©2012-2022 北京华媒康讯信息技术股份有限公司 All Rights Reserved. 注册地址:北京 联系电话:010-82736610
广播电视节目制作经营许可证 —（京）字第 17437号
京海食药监械经营备20200522号
京ICP备12011723号 京ICP证150092号
京公网安备 11010802020745号
工商备案公示信息
互联网药品信息服务资格证书((京)-非经营性-2020-0015)
x
意见反馈
*您的反馈对象: 必填
健康界APP、网站
健康界用户及VIP会员
健康界学院课程、课件
健康界商城
*请详细描述您的问题或建议: 必填
0
/ 500
*邮箱: 必填
您的联系方式: 手机号格式错误
谢谢您的反馈，如果有主动联系我们的需要，请拨打以下热线：
1、健康界APP、网站：17801368257（周一至周五 8：00-18：00）
2、健康界用户及VIP会员：17801368257（周一至周日 8：00-18：00）
3、健康界学院、智库：18210568191（周一至周日 8：00-18：00）
4、健康界商城：17801368257（周一至周日 8：00-18：00）
意见反馈
提交成功
您的申请提交成功
确定
取消
意见反馈
下载APP
健康界APP
医疗健康专业知识智享平台
更多产品
友会
健康界知识
健康会议，只上友会！
返回顶部
剩余5秒
×
打赏金额
认可我就打赏我~
1元
5元
10元
20元
50元
其它
打赏
打赏作者
认可我就打赏我~
×
扫描二维码
立即打赏给Ta吧！
温馨提示：仅支持微信支付！
中国药企距离MNC有多远？-36氪
中国药企距离MNC有多远？-36氪
MNC何去何从？重塑MNC的运营模式和对人才战略的影响 | Russell Reynolds Associates
MNC何去何从？重塑MNC的运营模式和对人才战略的影响 | Russell Reynolds Associates
服务能力
领导力寻聘与继任
领导力寻聘与继任
高管寻聘
董事会寻聘
CEO继任计划
高管继任计划
CEO Transitions
领导力绩效
领导力绩效
多元化、公平与包容性咨询
董事会的有效性
企业文化分析
高管评估与市场对标
发展与过渡
高管团队效能
Executive Mentoring
特色服务
特色服务
打造高绩效高管团队
解锁技术优势
共探企业国际化领导力破局之道
在整个国际化进程中，许多企业往往面临国际化高管人才短缺的问题。罗盛咨询与来自金融、高科技、互联网、智能制造、制药、供应链与物流行业的40位企业家、董事长、CEO以及企业高管进行互动讨论。
专业能力
行业
行业
商业及专业服务
消费品
教育
金融服务
医疗保健
工业
私募资本
社会影响力
科技
跨行业
跨行业
董事会和CEO咨询
企业事务及传播
财务
人力资源
法务、风控与合规
营销与战略
运营与供应链
可持续发展
技术、数据与数字化
商业挑战
商业挑战
以客户为中心的增长
家族企业治理
董事会的构成与继任
并购重组
被投企业领导力
转型与创新
股东激进主义
股东和利益相关者的参与
拥抱增长曲线
共探企业国际化领导力破局之道
在整个国际化进程中，许多企业往往面临国际化高管人才短缺的问题。罗盛咨询与来自金融、高科技、互联网、智能制造、制药、供应链与物流行业的40位企业家、董事长、CEO以及企业高管进行互动讨论。
市场洞见
Leadership Topics and Trends
Leadership Topics and Trends
Board Leadership
DE&I Best Practices
Industry Trends
Sustainable Leadership
Technology & Innovation
Career Transitions
Philanthropy
Flagship Research
Flagship Research
Divides and Dividends on Sustainability
Leadership for a Decade of Action
Global Corporate Governance Trends
Data and Indices
Data and Indices
Global Leadership Monitor
Leadership Confidence Index
Global CEO Turnover Index
Global CFO Turnover Index
RRA Books
RRA Books
Latest Book: The New CEO
Book: To the Top
Book: Sustainable Leadership
Events and Podcasts
Events and Podcasts
Podcast: Redefiners
Podcast: Leadership Lounge
RRA Events and Webinars
Insights Library
Insights Library
中国企业国际化的人才启示：冲突与融合之道
了解更多
关于我们
顾问
顾问
顾问名录
各地办事处
可持续发展
可持续发展
CEO寄语
我们的承诺
公司内部
携手员工
携手客户
我们的社区
制度与报告
品牌故事
品牌故事
领导团队
董事会成员
价值观
影响力
合作伙伴
新闻中心
职业发展
顾问名录
与罗盛咨询顾问会面，五洲四海聚英才。
联系我们
联系我们
联系我们
业务咨询
电子通讯
市场活动
各地办事处
媒体问询
提升您的职业发展
提升您的职业发展
发送简历至顾问
加入罗盛
关注我们
关注我们
微信公众号
业务咨询
感谢您的关注。请填写下方表格，我们的顾问会尽快与您取得联系。
zh
English
中文(中国)
日本語 (日本)
客户登录
候选人入口
Search
Search
Search
Search
Menu
Menu Close
服务能力
专业能力
市场洞见
关于我们
联系我们
zh-CN
Login
Back
领导力寻聘与继任
领导力绩效
特色服务
共探企业国际化领导力破局之道
在整个国际化进程中，许多企业往往面临国际化高管人才短缺的问题。罗盛咨询与来自金融、高科技、互联网、智能制造、制药、供应链与物流行业的40位企业家、董事长、CEO以及企业高管进行互动讨论。
Back
行业
跨行业
商业挑战
共探企业国际化领导力破局之道
在整个国际化进程中，许多企业往往面临国际化高管人才短缺的问题。罗盛咨询与来自金融、高科技、互联网、智能制造、制药、供应链与物流行业的40位企业家、董事长、CEO以及企业高管进行互动讨论。
Back
Leadership Topics and Trends
Flagship Research
Data and Indices
RRA Books
Events and Podcasts
Insights Library
中国企业国际化的人才启示：冲突与融合之道
了解更多
Back
顾问
可持续发展
品牌故事
顾问名录
与罗盛咨询顾问会面，五洲四海聚英才。
Back
联系我们
提升您的职业发展
关注我们
业务咨询
感谢您的关注。请填写下方表格，我们的顾问会尽快与您取得联系。
Back
领导力寻聘与继任 Overview
高管寻聘
董事会寻聘
CEO继任计划
高管继任计划
CEO Transitions
Back
领导力绩效 Overview
多元化、公平与包容性咨询
董事会的有效性
企业文化分析
高管评估与市场对标
发展与过渡
高管团队效能
Executive Mentoring
Back
特色服务 Overview
打造高绩效高管团队
解锁技术优势
Back
行业 Overview
商业及专业服务
消费品
教育
金融服务
医疗保健
工业
私募资本
社会影响力
科技
Back
跨行业 Overview
董事会和CEO咨询
企业事务及传播
财务
人力资源
法务、风控与合规
营销与战略
运营与供应链
可持续发展
技术、数据与数字化
Back
商业挑战 Overview
以客户为中心的增长
家族企业治理
董事会的构成与继任
并购重组
被投企业领导力
转型与创新
股东激进主义
股东和利益相关者的参与
拥抱增长曲线
Back
Leadership Topics and Trends Overview
Board Leadership
DE&I Best Practices
Industry Trends
Sustainable Leadership
Technology & Innovation
Career Transitions
Philanthropy
Back
Flagship Research Overview
Divides and Dividends on Sustainability
Leadership for a Decade of Action
Global Corporate Governance Trends
Back
Data and Indices Overview
Global Leadership Monitor
Leadership Confidence Index
Global CEO Turnover Index
Global CFO Turnover Index
Back
RRA Books Overview
Latest Book: The New CEO
Book: To the Top
Book: Sustainable Leadership
Back
Events and Podcasts Overview
Podcast: Redefiners
Podcast: Leadership Lounge
RRA Events and Webinars
Back
Insights Library Overview
Back
顾问 Overview
顾问名录
各地办事处
Back
可持续发展 Overview
CEO寄语
我们的承诺
公司内部
携手员工
携手客户
我们的社区
制度与报告
Back
品牌故事 Overview
领导团队
董事会成员
价值观
影响力
合作伙伴
新闻中心
职业发展
Back
联系我们 Overview
业务咨询
电子通讯
市场活动
各地办事处
媒体问询
Back
提升您的职业发展 Overview
发送简历至顾问
加入罗盛
Back
关注我们 Overview
微信公众号
Language
English
中文(中国)
日本語 (日本)
Login
Client Login
Candidate Portal
Login 4
Login 5
Login 6
Login 7
Login 8
Login 9
Login 10
MNC何去何从？重塑MNC的运营模式和对人才战略的影响
Leadership StrategiesOperations and Supply ChainTeam Effectiveness
Article
+ 1 作者
十月 07, 2023
6 min read
Leadership StrategiesOperations and Supply ChainTeam Effectiveness
内容摘要
对于在重新审视其中国运营模式的跨国企业来说，关键在于理解不同模式和人才策略之间的差别。
Close
陈 陈
上海
吕美凤 Grace
北京
史剑斌 Jeremy
上海
许谦 Qian Xu
上海
在中国经济放缓的前提之下，跨国企业（MNC）不得不重新审视如何搭建业务模式和人才梯队。
在中国，随着全球地缘政治局势仍不明朗，来自本土企业的竞争日益激烈，以及对数据隐私保护的持续担忧，这些挑战对于在中国的跨国企业尤为突出。
尽管存在这些挑战，重新评估在中国的组织运营对于跨国企业们来说仍会带来很高的回报。中国在汽车、奢侈消费品、以及工业设备等领域占据全球25-40%的市场份额。这迫使这些领域的跨国企业很难放弃中国市场，更不用说那些依赖于中国供应链和研发机构的企业1。随着跨国企业重新评估和配置其产业战略，他们选择的运营模式将对其人才战略和整体成功将产生深远的影响。
为了帮助跨国企业选择最合适的业务模式，通过对10家跨国企业及40多位高管的访谈和分析，罗盛咨询发现跨国企业的领导者们已经着手从以下六个维度重新定义他们在中国的运营模式。
将产品和解决方案成功引入中国市场的跨国企业通常采取以下两种运营模式之一：
销售主导模式：在全球化产品和可扩展性上与中国本土化策略之间保持平衡，而大部分总部职能保留决策权。
全职能模式：将全球化产品进行本地化，给予中国本土的负责人足够的决策权以最好的满足本土客户需求。
图1：不同运营模式决定了在各维度上全球和本土之间各职能的权利平衡
资料来源：罗盛咨询2023中国跨国企业运营模式标杆分析，样本量 n = 40
销售主导模式：平衡全球规模和中国本土战略
在中国采取销售主导模式的跨国企业致力于全球化产品和解决方案。尽管如此，企业管理者仍然有必要根据当地的运营环境定制其进入市场的方法和手段。选择这种模式的企业可能会在产品和解决方案的创新性上更有竞争优势，加之其供应链和生产作为全球职能的延伸可以满足当地需求，从而最大限度地提高成本效率。然而，这种模式可能会增加在地缘政治动荡的情况下对业务产生影响的可能性。
从数字化角度来看，销售主导模式却呈现了技术优势，因为公司层面统一的数字化平台可以最大化成本和效率优势。然而，统一的数字化产品可能会受制于地方数据保护法规而不得不依赖于本地的合作伙伴以进入本地市场。
从人才战略角度来看，销售主导模式与全球人才管理框架高度契合，并针对本地市场进行较小的调整。这种模式通常需要一个以事业部为中心的管理团队并配备相对独立的市场进入策略。 这还需要在全球事业部层面拥有知识渊博并愿意提供支持和帮助的领导层。在中国，领导层的决策权可能仅限于商务运营，因此找到一个具有执行力的领导者至关重要。
案例分析
一家全球科技企业采用商务主导模式，通过新的业务细分市场和本土技术合作伙伴巩固其在中国的市场地位。
在中国经营了一个多世纪后，该企业成功转型为商务主导模式。中国成为其第二大单一国家市场，占公司全球营收的16%。然而，该企业在中国并没有合并的损益表。中国的事业部负责人直接向其所在的事业部全球负责人汇报。该企业始终高度重视研发和可持续发展，并旨在在地缘政治冲突期间保持中立。
“我们的核心技术是在全球研发中心开发的。中国的研发在全球范围内进行整合，主要集中在应用领域；然而，它也在某些在中国市场占主导地位的产品上发挥主导作用。”——该企业高管
优势：
企业的垂直化架构有利于整合数字化专业知识和云解决方案，从而提高效率和可持续性。
全球定位使其能够与全球和本地技术领导者建立合作伙伴关系。
“我们在技术方面采取整合的方法，跨所有业务部门提供数字解决方案和数据分析服务。我们还与中国领先的本地技术公司合作，将产品本地化，以便符合中国在数据安全方面的法律要求。”——该企业高管
风险：
中国建筑市场放缓直接影响的该企业的增长目标的实现
出于安全考虑，本地应用程序（例如，微信）不可用于商业用途，这给与本土客户交流带来了挑战。
全职能模式：在区域及全球范围内赋予本土负责人更多的决策权
凭借全职能模式，中国不仅是重要的市场，也是全球制造，创新和人才的主要优势来源。这类企业在中国采用的创新战略让他们可以将全球产品进行本土化，同时产生中国特有的和面向全球的知识产权。选择这种模式的企业将利用中国各事业部之间的规模和关联性，同时与总部相关职能部门协调以确保持续的支持和资金投入。然而，这可能会削弱事业部敏捷应对市场变化的能力。数字化能力更加本土化的同时，需要大量的前期投资，但回报却不明确。总之，采用全职能模式的企业可能在中国面临更激烈的本土企业竞争，或者是在高度监管且限制了其进入市场能力的市场环境中运营。
全职能模式需要一支有足够自主决策权和有战略头脑的区域领导团队。通过这种模式，中国管理团队全权负责企业盈利，并拥有商业和其他所有职能的本土决策权，包括业务拓展，研发和制造。这种架构可以帮助当地管理层寻找并执行有利于本土运营的并购交易。中国的本土人才与全球人才有一致的管理框架，特别是在管理层，并具有根据当地情况进行适当调整的自主决策权。
案例分析
一家跨国生命科学集团采取全职能模式，在增长型企业文化和战略投资之间保持平衡。
2022年，该企业将其中国所有的营收和运营支出与总部独立出来，并且任命了全权负责中国区盈利的负责人，一改以往各事业部由其所隶属垂直条线的全球事业部负责的架构。因为生命科学是一个受到严格监管的市场，所以政策对于企业至关重要。为了在本土市场更有效地竞争，企业全方位提升竞争力和技术标准也同样重要。
优势：
实施全职能模式本身就是一定程度的优势，因为这个模式代表了成功的内部宣传和坚持不懈地进行组织重构的结果
这种模式经过初步市场验证，获得了一些成果—结合了本地研发生产中心和以中国为主导的创新合作，让企业接触到了新技术并实现了快速的营收增长。
“中国管理团队和总部之间存在着值得信赖的关系。在中国，我们能自主做出影响我们短期和长期业务的关键决策。正因如此，我们需要企业领导者有战略思维，从企业范畴考虑问题，而不只是满足眼前的短期目标。”——该企业高管
风险:
领导者必须不断向总部证明在本地进行生产和研发的优势，同时要善于在复杂的总部利益相关方之间进行沟通。
“既然我们得到了总部管理层的大力支持，我们就必须不断展示我们为中国选择的运营模式的进展和成功。历程不会轻松，但是我们心中有一个明确的目标。”——该企业高管
甄选和培养跨国企业人才的建议
随着跨国企业纷纷研究正确的方法以应对不断变化的商业环境，建立合适的运营模式和配套的人才战略变得前所未有的重要。
评估市场动态
在选择运营模式之前，仔细评估企业考虑扩张的细分市场。谨记，运营模式并不是千篇一律的解决方案，当企业发展发生变化时，运营模式要随时做出调整。
甄别适合运营模式的人才
首先，评估内部人才和组织架构。鉴别现有的人员架构、公司治理和人才库的优势和潜在差距。然后再寻找合适的外部优秀人才之前，设计和敲定与组织架构相匹配的本地运营模式。
对当前的管理层和最适合他们执行的模式 保持实事求是的态度
虽然现有的人才水平不应限制未来的战略制定，但针对未来的业务目标考虑现有的管理层并评估他们的能力和潜质至关重要。不要吝啬对高潜质管理层人才培养计划的投资，这些计划可以帮助企业建立和实施最佳的运营模式。
加强全球合作
无论选择哪种模式，都要确保中国的管理层和全球管理层有大量的沟通机会。赋予中国管理层进行决策的权利，特别是与他们所在区域相关的决策。不管不同地区领导者的核心能力如何，在应对不确定环境时，领导者必须进行协作，并秉承着企业思维来解决问题。
与本土管理层建立和保持信任
一旦进行了战略选择就不要动摇。所选择的道路不可避免的会有些坎坷，但通过保持对中国管理层的承诺，将有助于那些正在重新审视其中国战略的跨国企业增加其长期成功的机率。
作者
许谦 是罗盛咨询工业和自然资源行业的顾问，在汽车及工业品行业积累了25年的从业经验，覆盖企业运营绩效改善、制造及采购成本优化、数字化供应链和智能制造等多个领域。他常驻上海。
吕美凤 负责罗盛咨询在中国的医疗保健业务，是一名为本土客户和跨国公司客户提供人才寻聘及测评服务的咨询顾问。她常驻北京。
史剑斌 是罗盛咨询工业和自然资源行业的顾问，将专业知识与整个价值链的领导愿望相匹配，助力化学、新材料、能源、新能源等各领域的外资企业及中国企业。他常驻上海。
陈陈 是罗盛咨询消费品行业的顾问，与跨国公司和中国客户紧密合作，凭借他在众多行业积累的丰富经验，帮助客户构建高效的高管团队。他常驻上海。
参考资料
1 Woetzel, Jonathan, et al. “The China Imperative for Multinational Companies.” 麦肯锡全球研究院2023年1月15日，www.mckinsey.com/mgi/our-research/the-china-imperative-for-multinational-companies
Career AdviceLeadership StrategiesTransformation InnovationIndustrialHuman Resources
在复杂的市场环境中厘清中国企业的人才战略
Leadership StrategiesTechnology and InnovationTransformation InnovationExecutive Search
构建粤港澳大湾区人才高地 吸引和留住高层次人才成为关键
快速访问
品牌故事
领导团队
合作伙伴
新闻中心
办事处
NEW YORK办事处
277 Park AvenueSuite 3800New York, NY 10172USA+1-212-351-2000
领英
Youtube
Thank you for your interest.
We will be in touch soon.
DO NOT MISS OUT
We are moving at the pace of Next. Are you?
Privacy Notice
Cookie Notice
MSA COMPLIANCE
CA Residents Do Not Sell Personal Info
US Medical Notice
Scam Alert
©2023 罗盛（上海）人才咨询服务有限公司 版权所有
大洗牌：跨国药企的2024-虎嗅网
大洗牌：跨国药企的2024-虎嗅网
资讯
24小时
源流
视频
妙投虎嗅智库
投稿
2024-01-20 07:10
大洗牌：跨国药企的2024深蓝观关注本文来自微信公众号：深蓝观 （ID：mic-sh366），作者：李昀，编辑：旧梦，题图来自：视觉中国
文章摘要
2024年对跨国药企来说将是一个洗牌的关键节点，中国的创新大国地位对全球制药格局产生了影响。专利到期和新药研发成为MNC的重要挑战。同时，ADC领域成为研发的主旋律。此外，MNC在追求数量和质量上存在差异。• 中国成为一众海外猎药人的乐园，创新药license out交易频繁，中国药企也将迎来license in的机会。• ⏳ 2024年将是MNC缩小盘子、以"精"取胜的一年，各公司在研发方向上有所不同。• 全球制药行业面临专利悬崖，MNC在寻找新赛道和探索新适应症上努力。2024年，对MNC（跨国药企）而言，注定是不平静的一年。在经历过一轮完整的美元周期之后，在上一代靶点/技术/适应证竞争格局基本成型，在新冠黑天鹅的扰动结束之后，全球制药行业如今又到了一个面临重新洗牌的关口。而这样一个关键节点下，中国又通过自身的积累短期一跃成创新大国，对全球制药格局的影响很难说没有影响。也正因如此，从去年开始，中国已经全面成为一众海外猎药人的乐园。根据医药魔方数据库信息，2023年国内共发生近70笔创新药license out交易，已披露交易总金额超过350亿美元。MNC们的手牌里，越来越多的来自于中国公司的项目。刚刚从翰森制药引进管线的GSK，其CCO在12月接受金融时报采访时提到，中国高水平的生命科学工业使其成为了一块分子宝地，而企业通常只要求本地的商业化权利，这也降低了谈判的难度。但同时，这一年频发的退货事件也似乎让刚刚尝到一些甜头的中国创新药产业，第一次看到了这些跨国药企喜怒无常的一面。“中国的biotech和产业里的投资人，多少都要去把一把这些大药企的脉。”一名投资人表示。“一方面，这些MNC是你潜在的买方，你必须了解对方的需求，才不至于后来被莫名其妙地退货；另一方面，你又要做FIC或BIC，那么这些MNC就是你的对手，你又得去做一些差异化的东西。这两者的度有时很难把握。”在过去，这些MNC多多少少起着风向标的作用。起步阶段的中国biotech跟风而上，和MNC的全球定价机制打价格差，确实起到了一定的行业带动作用，其中最具代表性的就是各种国产PD-1。到了2024年，像PD1这样产生核爆威力的产品还没有出现，而行业整体刚刚跋涉过为期三年的资本低谷期，又将面临大批专利到期的威胁。可以说，目前几乎所有的MNC都在“大胆假设，小心求证”中摸索前进。曾经的风向标们开始晃动。“我接触过的MNC的人，大部分都提到今年总部的研发压力会很大，可能会适当削减一部分营销投入，其中也包括中国地区，商业化都会倾向于交给当地合作伙伴来做。所以我认为，未来一年中国药企也会迎来一些license in的机会。” 上述投资人说到。行业的焦虑是全球性的。2024年的MNC已经步入了上一个黄金时代的尾声，正在纷纷构思下一个篇章的写法。而海外大厂们的一举一动，也很大程度上引领着国内生物医药行业的决策。一、专利悬崖旁的新生根据IQVIA统计数据，近三年仿制药销量在全球主要地区呈现上升趋势。与之相对的是，原研销量一路下跌。这变相说明了全球新药研发已经进入瓶颈期，原研药变现的速度已经无法领先于专利到期后的仿制药冲击。生物医药行业的逻辑比较特殊，遵循的是反摩尔定律。就像爬一座山，爬得越高，速度就越慢。而MNC就是高位者，要想不被后来者赶超，就必须尽快在专利保护期内将过去积累的红利转化为新的速度。留给MNC的时间不多了。如今主宰销量榜Top10的药王们，大部分都将在五年之内失去关键专利。准确来说，倒计时从去年就已经开始了。首当其冲的是强生的顶梁柱：乌司奴单抗，这支每年为强生贡献百亿美元的大单品在去年9月专利到期。所幸相关生物类似药尚未通过审批，为公司创造了暂时的缓冲期。不久的未来，安进等公司将大举进军曾被乌司奴单抗垄断的银屑病市场，强生也在积极寻找下一个增长点。在12月份的企业业务评估中，强生为接下来几年的业绩拿出了25种在研产品。其中进度最快的当属治疗多发性骨髓瘤的CAR-T 产品Carvykti，计划于年内提交美国与欧洲的上市申请。属于公司短期关注重点的还有CD3/GPRC5D双抗Talvey，同样针对多发性骨髓瘤。Talvey于去年8月凭借1/2期试验数据在美国上市，用于五线治疗，未来几年公司将主要发力于产品提线上。然而，要想在血液瘤赛道杀出重围并不容易，和实体瘤相比僧多粥少。因此，市场对强生的产品矩阵反响一般。“强生可能也意识到这一点，所以它的目标就是尽量吃下一个适应症的全部市场。但这种思路可能有点问题。因为最好的机会永远来自于靶点和机制，而不是适应症。”一名投资人认为。和强生一样走在悬崖边缘的还有艾伯维。曾经的药王修美乐也在去年专利到期，安进于1月在美国市场率先推出生物类似药，其他制药商的生物类似药也陆续进入美国市场。上市以来，修美乐已经缔造了超过2000亿美元的市场神话。但没有了修美乐的艾伯维，还有Skyrizi来接棒。这款针对银屑病的药物自上市以来就势头强劲，上市第三年年销售额就已经达到51.65亿美元，已有机构预测会在今年跻身畅销药TOP10。艾伯维的另一款免疫类药物Rinvoq的商业化进展也很不错，公司预测两款产品的总销售额将在2027年突破修美乐的记录。两款已经成功商业化的产品在手，艾伯维的2024也会更从容一点。这两年的动作表明，ADC领域是公司寻找的下一个增长点。然而，这两年公司的ADC之路走得并不顺，引进的管线几乎没活下来几个。沉寂一段时间后，去年11月，艾伯维又以101亿美元的价格大手笔并购ADC龙头公司ImmunoGen。看起来，2024年对艾伯维的ADC业务而言又会是一次新的开始。如今的畅销药TOP10里，再生元的眼科药物阿柏西普关键专利也将在明年到期。和艾伯维一样，再生元同样在榜单里留有后手。公司另一王牌产品达必妥，预计2024年的销售额将接近135亿美元。这也为今年公司继续死磕早期ADC管线、试验自研的技术平台准备好了粮资。总的来说，目前除了强生时间紧、任务重以外，以艾伯维和再生元为代表的MNC虽然面临专利悬崖，但由于握有“双强”产品，依然在研发时间上有提前量和容错率。但值得一提的是，由可瑞达领头的真正大部队，将在2027/28年左右迎来专利到期。因此，2024年只是一个开始，之后两年行业内的专利焦虑一定会层层加剧。专利悬崖倒闭着这些曾经靠着大单品贡献的TOP巨头不断往新赛道切入，而到底是在既有领域里继续深耕还是换一个赛道错位竞争，这种“焦虑”大幅加剧了全球产品和适应证竞争格局的洗牌。而制药行业又是一个“偶然性”高的行业，你永远也想不到五年后谁才是新的药王。种种因素，让每一次的MNC大洗牌，都变得波谲云诡。二、守护阵地从艾伯维和再生元的选择来看，ADC大概率依然是这一年的研发主旋律。但也有一些公司并不打算凑这个热闹，虽然理由各不相同。其中最典型的代表就是礼来和诺和诺德，GLP-1的赛道的确还值得继续“外卷”下去。礼来新产品替尔泊肽的销量距离司美格鲁肽仅一步之遥，今年也将继续在市场端继续发力。而今年司美格鲁肽的竞争点，在于证明产品会为肥胖患者带来心血管获益。老产品对决，新管线也要暗中较劲，诺和诺德备受瞩目的新一代减重产品CagriSema将在今年进入Ⅲ期，阶段性数据如何将影响未来公司的战略方向。对比礼来GLP-1R/GIPR/GCGR三重激动剂瑞他鲁肽又会如何，已经成为行业内最受关注的话题之一。诺和诺德的钱，在今年大概率还会围绕减重管线花出去。比如去年8月，诺和诺德收购加拿大公司Inversagopharma，获得其核心管线CB1r反向激动剂INV-202；20天后，诺和诺德又收购了EmbarkBiotech，拿到了靶向速激神经肽受体2产品（NK2R）。还有一部分精力会花在适应症拓展上。去年，司美格鲁肽在治疗NASH的2期临床中结果积极，在接受最高剂量司美格鲁肽治疗组的患者中，66.7%患者的NASH症状得到消除；在针对阿尔茨海默症的临床中，服用过司美格鲁肽后的样本，痴呆的发生率在统计学上显著降低了53%。巧的是，礼来也在阿尔茨海默症上颇有野心。去年7月，礼来宣布其已向FDA提交了阿尔茨海默病新药Donanemab的上市申请。在所有受试者中，使用donanemab治疗18个月时淀粉样斑块平均减少了84%，市场预期其将成为卫材Lecanemab的有力竞争者。另外，另一款礼来的阿尔茨海默症在研药物Remternetug也已进入Ⅲ期阶段，预计2025年初步完结，公司称其机制为Donanemab的升级版。总的来说，无论是减重还是阿尔茨海默症，礼来和诺和诺德两家公司的“别苗头”，提示了MNC从肿瘤赛道以外获益的可能性。但席位有限，还有一部分公司虽然同样绕开热门赛道，却似乎无缘同等水平的好处。其中最具代表性的就是BMS。跟其它在ADC、CAR-T、mRNA等领域激进的MNC相比，BMS这两年的管线显得较为老派。公司的核心管线和主要投入还是放在了免疫治疗上。和前两年一样，2024年BMS的主线还是探索O药在“O+Y（伊匹木单抗）”和“PD1+LAG3”等联合疗法中的应用。BMS的产品线其实并不单调，但是产品结构不均衡。虽然公司有两款CAR-T产品：Abecma和 Breyanzi，但销售总额连吉利德CAR-T产品的一半都不到。也不及公司核心产品O药的一个零头。“BMS还是偏保守，能理解公司围绕核心产品O药的初衷。但如果是为了和K药竞争，那就应该更大胆一点。毕竟现在O药和K药比差了一头，那比如用来做联合的ADC就要买更有优势的。但反倒是人家默沙东，去买了第一三共的ADC。这样下去只会差距越来越大。”上述投资人表示。三、数量VS质量诸多行业人士观察到，2024年将是MNC缩小盘子，以“精”取胜的一年。诺华可能是一众MNC中瘦身最快的。从2022年剥离仿制药和生物类似药部门Sandoz开始，一年时间里，诺华管线中的实体瘤药物从42款被削减到了28款，放弃的基本上都是一期项目。诺华的做法可能是明智的。公司保留下来的核心实体瘤产品Kisqali，直接瞄向的是乳腺癌这一大适应症。从去年公司在ASCO 公布的中期结果来看，这款Second in Class的CDK4/6抑制剂，仍是公司市场和医学部门接下来开发的重点。然而，和诺华不同的是，还有一些公司仍然在“买买买”，在不同领域加快了开疆拓土的步伐。比如辉瑞。看起来，去年公司的大手笔是疫情中赚钱到手软后的挥霍。“实际上，辉瑞也到转型期了。作为航母级药厂，辉瑞还是在吃一些老药的老本，在肿瘤赛道上底子薄弱。正好趁现在交易价格低，适合抄底。”上述投资人说。于是，我们看到辉瑞在去年：一方面在全球范围内累积裁员超2000名，另一方面一直在买一些和公司新上市产品关系不大的管线和公司。比如8月收购的做罕见病治疗的基因疗法公司Bamboo Therapeutics；比如以430亿美元收购ADC药企Seagen，并计划创建一个新的肿瘤学业务部门。然而肿瘤就像一座围城。像辉瑞这样的公司想进去，还有一些公司想出去看看。比如罗氏。2023年，公司的肿瘤管线占了一半，新药约 37 条，新增适应症管线约 40 条，类型包括双特异性抗体，传统小分子激动剂和抑制剂，单克隆抗体以及抗体类融合蛋白等。这也使得罗氏成为了全球最“烧钱”的药企——2022年，公司以151.5亿美元的研发支出位列榜首，比第二的强生高出约 5.5 亿美元。高投入带来的是高回报——罗氏同样也是净利润最高的药企之一。但是肿瘤这条赛道逐渐内卷，变相拔高了研发成本，也增加了研发失败的风险。只要老产品换代稍慢了一点，曾经的头牌药企就会分分钟掉出前五名。因此，罗氏在2024年大概率也会延续去年的战略，盘子不缩反增，建立肿瘤领域以外的安全区。在去年H1的报告中，公司2022年初推出的眼病新药双抗Vabysmo再次成为增长主要推动力，销售额近10亿瑞士法郎。在众多新品种和新领域开始收获的基础上，罗氏才有心力继续完成其颇具争议的Tigit管线。在这个意义上，盘子的多少其实并没有太多统计价值。有些新盘子替换了老盘子；而有些，正是为了托住老盘子才出现的。本文来自微信公众号：深蓝观 （ID：mic-sh366），作者：李昀，编辑：旧梦本内容为作者独立观点，不代表虎嗅立场。未经允许不得转载，授权事宜请联系hezuo@huxiu.com如对本稿件有异议或投诉，请联系tougao@huxiu.com正在改变与想要改变世界的人，都在 虎嗅APP
赞赏
关闭赞赏
开启赞赏
支持一下
修改
确定
Copyright ©
虎嗅网 京ICP备12013432号-1
京公网安备 11010502037938号
PwC China: Multinational corporations in China: Capture market and growth opportunities
PwC China: Multinational corporations in China: Capture market and growth opportunities
Skip to content
Skip to footer
Services
Industries
Issues
Insights
Digital Store
About us
Careers
More
Search
Menu
Services
Services
Audit and assurance
Consulting
Deals
Tax
Menu
Services
Audit and assurance
Audit and other assurance
Risk assurance
Menu
Services
Consulting
Menu
Services
Deals
Menu
Services
Tax
Menu
Industries
Industries
Financial services
Asset and wealth management
Banking and capital markets
Insurance
Private equity
Technology, media and telecommunications
Life sciences and healthcare
Consumer markets
Automotive
Aerospace and defence
Aviation
Capital projects and infrastructure
Energy, utilities and mining
Engineering and construction
Food supply and integrity
Government and public services
Industrial products
Real estate
Transportation and logistics
Menu
Industries
Financial services
Menu
Industries
Asset and wealth management
Menu
Industries
Banking and capital markets
Menu
Industries
Insurance
Menu
Industries
Private equity
Menu
Industries
Technology, media and telecommunications
Menu
Industries
Life sciences and healthcare
Menu
Industries
Consumer markets
Menu
Industries
Automotive
Menu
Industries
Aerospace and defence
Menu
Industries
Aviation
Menu
Industries
Capital projects and infrastructure
Menu
Industries
Energy, utilities and mining
Menu
Industries
Engineering and construction
Menu
Industries
Food supply and integrity
Menu
Industries
Government and public services
Menu
Industries
Industrial products
Menu
Industries
Real estate
Menu
Industries
Transportation and logistics
Menu
Issues
Issues
Belt and road
Cybersecurity and privacy
Economics and policy
Entrepreneurial and private business
FinTech
Generative AI
Greater Bay Area
New world. New skills.
Outbound investment
Risk and regulatory
Sustainability
Urban development
Workforce
Menu
Issues
Belt and road
Menu
Issues
Cybersecurity and privacy
Menu
Issues
Economics and policy
Menu
Issues
Entrepreneurial and private business
Menu
Issues
FinTech
Menu
Issues
Generative AI
Menu
Issues
Greater Bay Area
Menu
Issues
New world. New skills.
Menu
Issues
Outbound investment
Menu
Issues
Risk and regulatory
Menu
Issues
Sustainability
Menu
Issues
Urban development
Menu
Issues
Workforce
Menu
Insights
Insights
Menu
Digital Store
Digital Store
Menu
About us
About us
Our purpose and values
Code of conduct
Office locations
PwC Asia Pacific
PwC Zhong Tian Foundation
Awards and recognitions
Alumni Programme
Corporate sustainability
Diversity and inclusion
Human rights statement
Third party code of conduct
Menu
About us
Our purpose and values
Menu
About us
Code of conduct
Menu
About us
Office locations
Menu
About us
PwC Asia Pacific
Menu
About us
PwC Zhong Tian Foundation
Menu
About us
Awards and recognitions
Menu
About us
Alumni Programme
Menu
About us
Corporate sustainability
Menu
About us
Diversity and inclusion
Menu
About us
Human rights statement
Menu
About us
Third party code of conduct
Menu
Careers
Careers
Experienced professionals
Students
Menu
Careers
Experienced professionals
Menu
Careers
Students
Loading Results
No Match Found
View All Results
Multinational corporations in China: Capture market and growth opportunities
Copy link
Link copied to clipboard
April 2022
In February-March 2022, PwC China conducted a flash survey and hosted a panel discussion with a live poll at our annual MNC Executives Breakfast event. We collected and analysed the live poll and survey results, distilling following insights:
MNCs are most attracted to China’s market and economic growth as 70% of participants reported that they were most optimistic about China’s “market” and “growth”.
Almost 60% of MNCs have plans to expand business in China in 1-3 years, among that, 91% of respondents say their primary objective is to “expand market/customer base for existing products/services”. East and South China are their priority regional markets.
Talent recruitment and retentions, policy regulations, and IP protection are three major challenges facing MNCs in China, with 59% respondents citing “recruit and retain talents” as the top challenge.
In addition to these opportunities and challenges, this report addresses the hot topics from the recent “two sessions”, laying out how the government’s action plans could potentially impact MNCs in China. The implications of the “two sessions” on the business climate are addressed from the perspective of China’s macroeconomic development, key economic targets and policies, proactive fiscal policy and prudent monetary policy, further opening up of the Chinese economy, digital economy, and carbon peak and neutrality.
MNCs are facing many challenges in China, including fluctuating Covid-19 pandemic environment, supply chain disruptions, and rising inflation. Meanwhile, the Chinese government has taken measures to attract foreign investment and stabilize external trade. Many of these policies were introduced to promote openness in the telecommunications, Internet, education, culture and healthcare sectors. China is a huge but fragmented market. While the Chinese economy is continuing to mature and consolidate, there remains powerful drivers in specific sectors. Following the trends and the crowd, MNCs recognize the vast growth potential of the China market and appreciate why the government has carried out certain policies in some sectors. MNCs can always find a way to run a good business in China and find the growing areas where their company can benefit from the growth.
Download
Multinational corporations in China: Capture market and growth opportunities
Contact us
Gabriel Wong
Head of China Corporate Finance, Inbound/Outbound Leader, Belt & Road Leader, PwC China
Tel: +[86] (21) 2323 2609
Jeff Yuan
Asia Pacific Transfer Pricing Services Leader, US MNC Business Services Group Leader, PwC China
Tel: +[86] (21) 2323 3495
Randy Ko
Senior Advisor, PwC China
Tel: +[852] 2289 3232
Follow us
Industries
Financial services
Asset and wealth management
Banking and capital markets
Insurance
Private equity
Technology, media and telecommunications
Life sciences and healthcare
Consumer markets
Automotive
Services
Audit and assurance
Consulting
Deals
Tax
Issue-based services
Belt and road
COVID-19: Responding to the economic and business impacts
Cyber
Entrepreneurial and private business
Greater Bay Area
New world. New skills.
Outbound investment
Sustainability
About us
Careers
Research and insights
E-newsletter
Events
Digital Store
Press room
Blog
Contact us
© 2003
- 2024 PwC. All rights reserved. PwC refers to the PwC network and/or one or more of its member firms, each of which is a separate legal entity. Please see www.pwc.com/structure for further details.沪ICP备14034144号-1
Privacy
Cookies info
Legal
Site provider
Site map
MNC Localization 2.0 | Deloitte China
MNC Localization 2.0 | Deloitte China
Please enable JavaScript to view the site.
Services
What's New
Events
Register for our events and seminars.
Newsroom
Read our latest news and information.
Social Media
Join the conversation online!
Audit & Assurance
Financial statements audit
Capital market services
Assurance services
Consulting
Strategy, Analytics and M&A
Customer and Marketing
Core Business Operations
Human Capital
Enterprise Technology and Performance
Financial Advisory
Mergers & Acquisitions (M&A) Advisory
Value Creation & Crisis (VC&C) Advisory
Risk Advisory
Accounting and Internal Controls
Cyber and Strategic Risk
Regulatory Support
Tax and Business Advisory
Business Tax Services
Indirect Tax
Global Employer Services
Deloitte Private
Family Enterprise
Best Managed Companies (BMC) program
Cross-border Business
Hot Topics
Operate
Climate and Sustainability
Digital Transformation
The Greater Bay Area or "GBA"
Mergers and Acquisitions
Belt & Road
SOE
Private
CFO Program
Innovation & Digital Services
ISTaas
Greenhouse
Deloitte HiTech and digitalization
Industries
What's New
Events
Register for our events and seminars.
Newsroom
Read our latest news and information.
Social Media
Join the conversation online!
Consumer
Automotive
Consumer Products
Retail, Wholesale & Distribution
Transportation, Hospitality & Services
Energy, Resources & Industrials
Industrial Products & Construction
Mining & Metals
Energy & Chemicals
Power, Utilities & Renewables
Financial Services
FSI Cross Sector
Banking & Capital Markets
Insurance
Investment Management
Real Estate
Government & Public Services
Civil Government
Health & Social Care
International Donor Organizations
Transport
Life Sciences & Health Care
Health Care
Life Sciences
Technology, Media & Telecommunications
Technology
Telecommunications, Media & Entertainment
Careers
What's New
Events
Register for our events and seminars.
Newsroom
Read our latest news and information.
Social Media
Join the conversation online!
Careers Home
Experienced Hires
Students
Life at Deloitte
Hot Topics
What's New
Events
Register for our events and seminars.
Newsroom
Read our latest news and information.
Social Media
Join the conversation online!
Climate and Sustainability
Digital Transformation
5G
Artificial Intelligence
Cloud Engineering
Ecosystems and Alliances
Future of Mobility
Now Consumer
Smart City
The Greater Bay Area or "GBA"
Newsroom
Insights and publications
Events and seminars
Mergers and Acquisitions
Belt & Road
SOE
Operate
Private
Family Enterprise
Best Managed Companies (BMC)
CFO Program
China CFO Program Overview
CFO Express
CFO Survey
CFO Forums
Hot Topics Overview
CN-EN
Location:
China-English
Contact us
CN-EN
Location:
China-English
Contact us
中文
|
English
Article
MNC Localization 2.0
Published: 16 December 2022
Let’s make this work. To view this video, change your analytics/performance cookie settings.
MNCs’ journey in China
0. Sell to China: China’s population size made it an attractive market for MNCs and their production stayed out of China.
1. Make in China: MNCs started to produce in China as China’s labor force expanded in size and improved in quality, China
aggressively built up its infrastructure, and import tariffs were high.
2. Supply from China: MNCs began exporting their products from China to other markets because of the production cost efficiency in China and low import and export tariffs.
3. In China, for China and the World : The China market itself became so large and so competitive that MNCs started to tailor some of their products for the China market. At the same time, China remained a production hub for MNCs’ supply to other markets.
4. China +1 or 2: Increasing export costs to the US combined with China’s plan of expanding its domestic market accelerated some MNCs’ progress of moving part of the production out of China.
5. What’s next? Increasing uncertainty in the China market in a more fragmented world imposes increasing operation risk for MNCs in China. How should MNCs reshape their China strategy?
Existing and New Challenges for MNCs determined to win the China market
Localization 2.0: MNCs’ strategy to resolve the above three new challenges
MNCs’ desired position in the China market should be based on their global strategy, and some MNCs may choose to win the China market in the next five years while some others may not. The Chinese economy is evolving, which means that new challenges will always emerge from time to time. For those that have decided to win the China market, they need to have a vision into the next five years and develop their strategies accordingly and to strategically respond to the changing circumstances. From the experiences of successful and unsuccessful MNCs in China, this sort of “focused” approach works far better than an “incremental” approach where MNCs only take short-term actions.
1. Supply chain localization
MNCs operating in China need to increase localization of their supply chain. Over the next five years, there are two important trends that will shift the balance towards sourcing locally. The first trend is rising global shipping costs. Because of rising fuel prices, geopolitical tensions, as well as the increasing awareness of ESG, shipping costs are likely to be higher and higher. The second trend is China’s self-sufficiency initiative that will significantly extend the options for local procurement. Take chips for example, China’s largest domestic chip manufacturer SMIC produced 1,840,189 units of 8nm chips in 2021 Q4, up from 1,315,443 units in 2019 Q3 when the US banned selling chips to Huawei.
2. R&D localization
F or a long time, technical advantages have been the primary edge of MNCs over their local competitors in China. And in the foreseeable future, MNCs will still have to rely on advanced technology to secure their market share in China. However, this will be increasingly difficult as local Chinese companies have been spending relentlessly on R&D and are rising quickly in the technology front.
Due to increasing competition in the China market, many MNCs have been expanding their Chinese-based R&D. But most are still hesitant when it comes to putting core R&D in China for various reasons, such as IP protection. Over the next five years, increasing emphasis on technology and data sovereignty will make it a must for MNCs to develop core technologies in China, not just for winning in the local market but also for risk control.
3. Finance localization
A financial decoupling between the US and China, although not an eminent threat, is a real risk. More and more Chinese companies are being delisted – some passively and some others actively – from the US stock market. There is also increasing pressure in the US on restricting investment in China. MNCs headquartered in the US need to be prepared for the risk of financial decoupling.
Another force that calls for the MNCs to localize their finance in China is the need to support growth locally in China. Traditionally MNCs’ operation in China has relied on investments from HQ as well as retained profit, which has its limitations in both investment size and investment speed. Especially in the fast-growing industries such as healthcare technology and EVs, local companies are actively investing in their own R&D as well as investing in (or fully acquiring) innovative enterprises, while MNCs remain relatively slow. To capture the growth momentum in those sectors, MNCs need to turn to local financial markets to finance their operation in China.
Conclusion
Localization has been a continuous theme for MNCs operating in the evolving China market. We are now at a point where MNCs need to localize not just to compete in the China market but also to control the increasing risks surrounding supply chain disruption, technology and data sovereignty, and US-China financial decoupling. MNCs that seek to win in the China market in the next five years need to deepen their localization strategies along these three directions.
Author
Dr. Zhang, Guoxiong
Managing Director
Economic Advisory
Email: guoxizhang@deloitte.com.cn
Contact us
Chu, Penny Xiaopei
Partner
Financial Advisory MNC Service Group Leader
Email: pechu@deloitte.com.cn
Lah, Stanley
Partner
Deloitte Asia-Pacific and China End-to-End M&A Leader
Email: slah@deloitte.com.cn
Yu, Michael Zheng
Partner
Financial Advisory National M&A Leader
Email: micyu@deloitte.com.cn
Wang, Constance Huan
Director
Financial Advisory End-to-End M&A Director
Email: conswang@deloitte.com.cn
Waddelove, Nicholas James
Director
Financial Advisory End-to-End M&A Director
Email: nwaddelove@deloitte.com.cn
MNC Localization 2.0
Download the report
Fullwidth SCC. Do not delete! This box/component contains JavaScript that is needed on this page. This message will not be visible when page is activated.
-video-no-top-padding- , -fullwidth-scc-
Contact us
Submit RFP
Did you find this useful?
Yes
No
Recommendations
Adapting to a new normal: CFOs perspectives and priorities for 2021
2021 Q1 China CFO Survey Report
Deloitte China CFO Program 2021 Q1 China CFO Survey Invitation
Contact Deloitte
Submit RFP
Search Jobs
Global office directory
Office locations
CN-EN
Location:
China-English
About Deloitte
Home
Social Media
Newsroom
Events
Deloitte Foundation
Alumni
China Office Directory
Press releases
Submit RFP
Contact us
Services
Audit & Assurance
Consulting
Financial Advisory
Risk Advisory
Tax and Business Advisory
Deloitte Private
Cross-border Business
Hot Topics
Innovation & Digital Services
Industries
Consumer
Energy, Resources & Industrials
Financial Services
Government & Public Services
Life Sciences & Health Care
Technology, Media & Telecommunications
Careers
Careers Home
Experienced Hires
Students
Life at Deloitte
Hot Topics
Climate and Sustainability
Digital Transformation
The Greater Bay Area or "GBA"
Mergers and Acquisitions
Belt & Road
SOE
Operate
Private
CFO Program
Hot Topics Overview
About Deloitte
About Deloitte China
Terms of use
Cookies
Privacy
© 2024. See Terms of Use for more information.
Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee ("DTTL"), and its network of member firms, and their related entities. DTTL and each member firms are legally separate and independent entities. DTTL (also referred to as "Deloitte Global") does not provide services to clients. Please see About Deloitte to learn more about our global network of member firms.